华瑞国际：“造飞机”的理工学霸将服装卖到全世界
编辑：admin 日期：2018-11-26 09:42:31 / 人气：
从20世纪80年代考入名校的寒门学子，到年销售额数十亿元的企业掌舵人，这位航空机械制造工程专业出身的理工科学霸，带我们回溯一条跨界开拓、率传统服装企业从国内走向国际的创新之路。
南京晨报/爱南京记者 倪敏
新华报业视觉中心记者 邵丹 摄影
进城：路灯下熬夜的学生会主席
南通海安历来出学霸，20世纪70年代末80年代初，少年康宜华就是其中一名佼佼者。他至今记得大一报到那天，天还没亮，姐姐帮他拎着行李，从村里一路20多里，走到县城；人生第一次，搭乘汽车，到了省会南京。家境贫寒的康宜华考上当时万里挑一的航空制造专业，为全海安瞩目；他也愈发珍惜大学深造的机会，早早坚定了天道酬勤、学有所成的决心。
大二入党，很快，有人缘有权威的康宜华被选为学生会主席。“那时除了上课，也要配合老师做很多学生工作，常常天黑才到宿舍”。学生会的忙碌，从未影响到他的学业。一位当年的学生会校友记得，直到毕业，康宜华始终学分名列前茅。
如何实现其中的平衡？学生会事务忙，学校的通宵教室早早被勤奋的同学们“占领”，如何分秒必争抓学习？康宜华有时会到学校隔壁的明故宫走走，夜深人静，与南航一墙之隔的明故宫沿线，路灯通明。他灵机一动，“不能影响同学休息，就到灯下读书好了”。当年没现在这么多车，大街上深夜安静，康宜华因此常常熬夜通宵。
如此珍惜路灯下的学习时间，四年后，作为优秀毕业生的康宜华被院方力邀留校任教。
下海：观念不变原地转，思路一变天地宽
毕业不久，闲不住的康宜华又进修企业管理专业，在学院里主要负责为各大中型企业的老总们做管理培训。
与企业主管们交流多了，康宜华感触颇多；无论当年还是如今都被社会上很多人羡慕的高校老师职业，在思路活跃、20出头的康宜华眼中，渐渐失去吸引力，“年轻人，一星期就上五六节课，按部就班的生活，剩余那么多精力，无处安放”。内心的博弈，激发了奋斗的冲动。在康宜华看来，行远甚于言，心动，不如行动。1989年，康宜华毅然辞职下海。
先是进入中国康华南京公司，很快又辗转到海南，去深圳，不过一年多时间，专业造飞机的学霸，迅速转型，融入传统外贸和服装产业。
一次偶然的机会，原来在深圳认识的一个客人，给了他平生第一张服装订单。订单实现过程中，他深入印染厂的高温车间，虚心向一线技术人员、工人学习；在服装厂“轰轰”作响的车间，也时常会出现他那专注与勤奋的身影。不但在规定的时间内为客人提供高品质的货品，他想客户所想、急客户所急，尽力让客户满意的服务理念使其信誉度直线上升。客户又主动带来新的客户、朋友。一切迅速步入正轨，已熟知外贸业务运作的康宜华，内心又悄然萌生了按自己的思路模式，干一番事业的理想。
有句话，康宜华喜欢和员工们交流：“观念不变原地转，思路一变天地宽。”这其实是他早从大学求学时就践行的创新求变、不断进取的人生信念。
1992年，受邓小平南方谈话鼓舞，康宜华下定决心，创办自己的企业。
1993年，康宜华租赁厂房，招兵买马。当年11月17日，江苏华瑞实业有限公司在太平北路39号正式成立。而立之年的康宜华，租了一间200平方米的办公室，加上司机和烧饭的阿姨，共12个人，一台车。通过中间商接单，华瑞在国内找工厂组织面料和服装生产，然后由出口商代理出口，盈利稳定增长。
东拓：走红日本的“工装大王”
从放弃高校教职下海经商，从南京跑到南方又回到南京，在夫人眼中，当初看中康宜华因其学霸又留校，有学识又工作稳定，却没料想如此“爱折腾”。康宜华笑着把这些当成人生伴侣的褒奖，“生命在于折腾。”提起当年首度从国内到国外拓展业务，谈笑间，任何常人难越的坎坷，于他，不过是前进的可能和创新的机遇。
20世纪90年代中期，中国民营企业做服装出口，面临着一个巨大的障碍——配额限制。“当时进口国（主要是欧美国家）对本国商品有种贸易保护，也是对中国外贸公司的一大制约。货物想要出口，就需要购买配额，而为了争取欧美客户订单，企业不得不高价购买配额。”当年一起奋斗的伙伴介绍，考虑到欧美进口配额的限制，华瑞第一个主攻着力的方向，选择了日本工装市场。
1995年，华瑞联合国内面辅料生产厂商开发了一系列的面辅料，并由此打开了一般贸易的大门，日本工装业务量迅速扩大；时任华瑞公司总经理康宜华，更被日本媒体称为“工装大王”。
事业“走红”海外，康宜华从未忘记“以贸易为先导，以实业为基础”的重要性，行动力超强的他租赁厂房，很快成立了旗下第一家工厂——金露服装厂。此后几年，华瑞的实业生产基地快速发展。工贸一体化奠定了华瑞高速发展的优势地位，既有外贸业务能力，又有自己很强的加工能力，交期、质量、成本得到有效控制和保证，使华瑞比其他外贸公司更专业、经得起市场考验。
全球化：翱翔国际布局欧美
1996年，继日本后，华瑞开始布局欧美市场，进一步调整出口市场布局和产品结构，1999年，华瑞公司成为江苏首批拥有进出口自营权的民营企业。2000年，康宜华着手组建国内贸易业务部门，开拓国内服装市场，形成了以美国、欧盟、日本和中国为主的市场格局。
1999年，因订单业务需要，华瑞开始在越南和柬埔塞实施服装加工与出口的三国贸易，主要利用欧盟和美国给予东南亚国家的贸易政策及当地国的配额资源。为了海外生产的稳定和安全，华瑞2000年收购了柬埔寨金边一家服装厂进行直接管理，2002年在越南河内投资兴建了一家服装水洗后整理工厂，2003年越南服装厂正式投产，初步实现了由国内向国内国外并举的生产布局。
如今，华瑞的国外生产加工比例已超过50%，有效增强了业务发展后劲。华瑞的柬埔寨服装厂，当时已拥有500余台专业服装生产设备，700名柬埔寨本土员工，当年就实现了年产150万件的生产能力。这种海外建厂模式，直到几年后才被国内服装企业大量复制。
康宜华的先行一步，凸显了一位企业家敢为人先、与时俱进的精神。
2000年起，华瑞持续海外落子，英国、美国、德国……陆续成立海外公司，将企业的研发中心、营销网络与物流渠道建到了产品销售的国际市场。“一方面规避了贸易壁垒、降低了生产成本，另一方面将企业的营销网络、物流渠道与研发中心建到了产品销售的国际市场，通过对生产、研发、物流、配送、营销各个环节的资源优化配置，有效地整合了国际国内两个市场。而今贸易业务国外生产加工比例已占到50%，并呈现不断增加的态势，促进企业快速生长。正如华瑞的企业logo一样：一只振翅老鹰，在国际市场上搏击长空，自在翱翔。
金点子
1+N模式：转型升级三方得利
1996年至2000年，整个国内服装产业处于快速增长的发展时期，康宜华以敏锐的市场判断力，迅速作出“通过产业梯度转移，为产业结构调整拓展空间”的战略决策。
拍板将原创设计与营销总部集中在江苏南京，又将承担加工制造的生产基地就近向安徽地区转移，他以工科生的清晰思路，为公司产业结构的调整进一步开拓空间。
2001年，华瑞把工厂直接开进了安徽腹地，先后以自建、合资、并购等方式，在南京周边地区相继建立起数家服装生产工厂。
“这就是我们的1+N模式。”依照康宜华的设计，华瑞选择安徽滁州和凤阳等地的一些小集镇、城乡接合部设厂，若干个加工点形成集群效应，由此演变成华瑞的生产基地。
“‘1’是主厂，‘N’是服装缝制加工小组。”这种微型厂，跟一般概念的加工厂又不一样——华瑞输出管理、设备和人才，业务则由当地技工承包经营，因为缝纫工对于华瑞来说是最难招的。此番布局，折射出华瑞在产业转型升级中的不同取向。从后来华瑞进军其他领域来看，这种灵活、务实的布局策略，亦为华瑞其后获得政策支持埋下伏笔。
1+N模式尤其接地气惠民生：它实现了政府、企业与农民“三得利”的局面。让“打工村”的农民在赚钱的同时能兼顾家里；助华瑞很好地解决了用工问题；当地政府税收增长。
与此同时，华瑞的南京总部华丽转身为集设计、研发、管理和形象展示于一体的集团“大脑”。
品牌矩阵：从卖衣服到树品牌
改革开放后的二十余年，经济腾飞，各行各业竞争愈发激烈。
都说“民以食为天”，但在关乎民生的“衣、食、住、行”四大行业里面，服装依然力压食品，排行老大。执着创新的康宜华始终坚信，“只有夕阳的企业，没有夕阳的行业”。
在他看来，服装产业是永远的朝阳产业。看似传统的服装企业，在竞争激烈的商海中，只要力求创新，就能活下来还活得好。
尤其21世纪，国际市场竞争加剧，纺织服装的竞争也从价格竞争转向创新能力竞争和品牌的竞争。
集团掌舵人康宜华敏锐意识到打铁还需自身硬，必须要创建一个属于自己的、优质的本土品牌，带给消费者更为时尚、舒适、高端的体验。
华瑞公司从自身具体情况出发，在保留传统的外贸经营模式之外，逐步引进、创立服装品牌。由传统的贸易加工，向流行时尚、设计原创产品转变；从销售产品，向销售设计理念转变。
2003年，华瑞收购南京工农兵集团。“工农兵”这一国内知名品牌正式纳入华瑞麾下。
2005年，大都市时尚意识爆发的年代，街头满是渴望将服装穿出价值和梦想的年轻人。此时，华瑞逐步正式创立属于自己的服装品牌矩阵——“SEA TO SKY”“LAGOGO”“Velwin”“IDOLE”“esc’elav”，其中每个品牌的风格和定位又各有不同。
2007年，集团专门设立了6000多平方米的 “时尚创意园-Fashion Innovation Base”。时尚创意园不仅及时提供国内外的服装流行趋势，展示华瑞联合国内外的面辅料开发商开发的各种新型材料；同时研究不同客户的文化、风格和市场流行趋势，充分利用人才纵深优势，以客户的角度，针对性地展示自行设计的服装新产品，向目标客户分季度地推出系列产品设计；客户的设计师也可以到这里自己结合创意园里的各种资料进行设计创作，大大缩短了客户的前期开发准备期，把原来需要的60-120天的开发周期，缩短到30-60天，实现了为一线服装品牌提供一站式增值服务的同时，大幅提升企业的影响力与市场导向控制力。
与众多企业传统的靠规模扩张的思路不同，华瑞拒绝加盟，坚持单店管理、单品管理，力争“开的每一家店都是盈利的店”。到2017年底，华瑞已在全国开出1600余家直营店，销售已占华瑞服装整体业务的50%以上，品牌业务亦成为华瑞的主要利润增长点之一。
智能智造：从小工具到O2O
如我们采访当天遇见的那样，康宜华习惯于亲近员工、到一线调研，每周几乎都会出现在旗下不同的工厂实体店，时刻把握服装业的发展脉动。
每天只要在国内就锁定CCTV-13（央视新闻频道）的他，时刻学习政府政策精神。他深感，“互联网+”的今天，具有创新能力的服装企业，不仅要让智能化的大数据为服装的开发设计和零售提供更为精确的帮助，同时也应将服装零售业从简单的满足消费者需求向创造需求转变，从而借助大数据巩固品牌持续竞争力。
在自主研发了公司ERP信息化管理系统，实现从订单管理、供应管理、技术管理、生产管理、物流管理、进出口管理和财务管理的实时无缝对接后，21世纪伊始，华瑞即开始着力“小工具”的研究：通过各种工具的应用简化现有工艺，既能提高功效、降低一线操作工人操作的难度，又保证产品质量的稳定性。
2011年，华瑞又自主研发了“生产线数据采集系统”，通过动作的细化分析，将“精益生产”的概念、方法用电脑程序将操作流程进行固化，以保持服装生产流水线的稳定和高效，建立标准的生产线工序生产流程，来减少生产过程中不必要的浪费；同时让生产线管理者能够定量地、实时地了解生产线上生产情况，及时发现工序产量的不平衡并实施更迅速、合理的动态调整，使产品产量得到提高、工人间负荷达到均衡、工人个体负荷合理化，使车间的现场管理合理化、科学化；通过改善方法与动作，降低成本，提高效率。
2012年，华瑞开展了“工厂模板化生产”推广项目，这是实现按照模具开槽轨迹进行车缝的一种技术。服装工厂模板化生产理论上可用于服装生产80%以上的面积，基本上所有的工序都可以用服装模板来完成并达到高效准确的生产，实现了将复杂工序简单化、标准化，提升效率，降低品质不良率，提高品质及生产时间的稳定性，也可减少对高技能人员的依赖程度。
康宜华让30岁出头的将才高志刚领军集团“电子商务事业部”，以B2B/B2C/C2B/O2O模式运营LAGOGO、SEA TO SKY、esc’e la v和SUNCOME等品牌产品。前期以国内各大电子商务平台为载体，经营集团自有品牌B2C业务；并逐步建立各品牌官方网站，通过线上推广实现线下成交；通过电子商务对各品牌做到有价值的数据收集、整理和研判分析，帮助各品牌实现快速、精准定位。线上向“推广型”发展，线下向“体验型”延伸，充分利用已有的实体资源将线上线下相互融合为一体，促进企业实现O2O模式，让互联网成为线下交易的前台。
新观念
鹰击长空：唯创新方可解决发展中的问题
“只有学习，才能让人永远保持年轻，不被快速发展的今天抛弃。”在康宜华内心深处，自己是农民的孩子，40年前，国家给机会，才能考上大学；虽最终并未从事造飞机的专业，但在校园围墙下路灯照耀的读书时光，永远珍惜，永生难忘。
应母校邀请，康宜华兼任南航MBA学院产业教授，常回校看看，给年轻的创业者上课。其丰富的产学研经验，于后来者，无疑是难得的宝贵财富。“在实现梦想的过程中，要寻求简单，只有简单才有速度。要有宽广的心胸，方可达到共赢。”一位学员在朋友圈里记载康总的授课金句，他说“大家喜欢讲的另类，在商场上，就是要创新，和同行业要有所区别，要出类拔萃”，对待客户时“假如我们怠慢客户，别人将取而代之”；他提醒初创者，“在高速发展的今天，创新是唯一的出路；只有不断学习、创新发展，才能解决发展中的问题”。
读万卷书，行万里路，不仅在母校，在公司内部，每年新员工入职，他都会给大家上一堂企业文化课。鼓励大家多读书思考，他自己每晚不忙工作必留一小时读书时间；但凡时间允许，他常率主管团队去各大先进企业参观学习。
在诚信大道509号那栋蓝色幕墙的办公楼里，立柱、走道，处处可见“天道酬勤”“即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地迈一步”“要让事情变得更好，先让自己变得更好”的种种激励。
康宜华的办公室白墙上，则挂着 “奋进”和百岁上将向守志手书的“为国争光”两幅大字，鼓舞自己也是勉励华瑞所有人，奋进学习创新求变，方可像华瑞人自己设计的LOGO华瑞鹰那样：鹰击长空，荣耀永续。
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